中国式BlueNile的生存图谱

1998年底，斯坦福大学的MBA、从事商业咨询工作的 Mark Vadon打算给未婚妻买一枚订婚戒指。穿着T恤短裤的他走进了旧金山的一家豪华珠宝店，结果却受到了店员的怠慢与轻视。

这让Mark很窝火。回到家里，他上网搜索了很多关于钻石的资料，最后在一家网店上买到了之前看中的一款戒指，价格只有珠宝店的一半。

这件事令Mark很受启发。他随后写了一份详细的商业计划书，发给一些投资人，并很快融到600万美元。1999年5月，Mark用这笔资金收购了之前购买婚戒的那家网站，更名为，并将公司总部设在西雅图。

速度快的出乎Mark的意料。2001年，Blue Nile净营收就超过4800万美金，2003年总营收超过1.2亿美金，2004年即登陆纳斯达克。财报显示，Blue Nile在2010财年实现3.329亿美金的净营收。根据google财经的数据，Blue Nile如今的市值为7.23亿美金，是世界最大的在线珠宝销售商。

Blue Nile定位清晰：专门针对那些想购买钻石婚戒，确切说是高性价比钻石婚戒的男性。所以，钻石是其主要产品，贡献着约70%的营业收入。其次，它只在网上销售。Blue Nile的另一特点是：改变了传统钻石珠宝销售的流程，它将分布在各地的钻石库存信息全部放在网上，供消费者选择，并以远低于传统珠宝店的价格销售，因此大受消费者欢迎。

在2010年财报中，Blue Nile声称，希望能在香港、中国大陆等新市场中取得大幅增长。

Blue Nile中国变体

早在2002年，钻石小鸟就开始在网上卖钻石；2007年，九钻网成立，甚至连到美国上市的说辞都想好了：“百度是中国的google，我们是中国的Blue Nile”。至目前，网上的钻石卖家达数千家，成规模的也有超过100家。

但几年下来，中国式Blue Nile几经改良，出现了各种变体。

中国钻石B2C企业与Blue Nile模式最大不同在于，在“鼠标”的基础上添加了“水泥”，走线上 线下店的路子。

钻石小鸟是这一模式的开创者。2004年，钻石小鸟为满足消费者“眼见为实”的需求，在上海开出第一家体验店。此后，又陆续在上海、北京等一线城市落地，目前体验店达12家。

“鼠标 水泥”的模式随即也被国内其它同行采纳。九钻网成立不久后推出了“网络 品钻廊 体验中心”的模式，在上海、北京开设了九钻品钻廊，又在杭州、无锡等二级城市各设有一家体验中心，地址选在商务楼中。根据珂兰的官网，目前其在北、上、广、深、杭州、成都等一、二线城市共设有10多个体验店。

在实体店数量上，还有更“激进”的品牌。2008年12月才成立的钻石B2C电商企业BLOVES(彼爱钻石)目前已有18家实体店。最近，BLOVES刚完成第二轮近亿元融资，并计划未来2-3年实体店达到100家。2004年被引入中国的钻石品牌戴欧妮也从2006年开始“线上 线下”的模式，目前的实体店已超过百家。

在珂兰网创始人郭峰看来，截至目前，国内的在线B2C钻石品牌“看起来差不多，即都有店铺，有网站，也有宣传推广”，但创业者们不同的背景导致他们对网络及实体店的定位并不一样。

BLOVES创始人曹霖并不否认这一点。他曾就职于传统珠宝企业潮宏基，做实体店的经历达十几年。BLOVES主要向中高端消费者提供高级婚戒的定制服务。

BLOVES的实体店都被称为“定制中心”，也提供一部分现货。“现货基本上起到的是样品的作用”，曹霖称，定制中心主要是为顾客提供个性定制和下订单的场所。此外，这些定制中心还承担着售后服务，甚至为顾客举办求婚仪式的作用。所以，曹霖认为，“还是要多开一些店，毕竟中国这么大”。

互联网出身的郭峰则认为，实体店以每个城市1-2家为宜。电商企业，无论是当当、卓越还是京东、凡客，物流配送都是一个很大的成本。所以，郭峰认为，如果把他们的实体店视为设在各地的分仓和提货点，“省出来的物流费已经远远能够覆盖住现在各地写字楼的租金成本”。

钻石小鸟的徐潇也更多的是把体验店视为一种“营销成本”，“它不单是一个流量转化的平台，还有助于提升用户在售中、售后的体验”，她说。

在选址上，他们也各有自己的一套。BLOVES的定制中心大多是大商圈里的临街门店，在离珠宝商圈不远的地方。而珂兰和钻石小鸟更青睐交通便利的写字楼。

以钻石小鸟在上海南京路新宏伊国际广场写字楼的体验店为例，事实上，在商场一楼的电梯是不能直接通往8楼的，你得通过另外一个门，改乘商务电梯。很显然，相比之下，BLOVES的定制中心更容易被找到。

要地段和人气，还是要控制成本？曹霖选择前者，但代价是，租金成为BLOVES最大的一块成本。据曹霖提供的数据，“目前，平均下来一个店每月的租金是十万元左右。”而钻石小鸟的新宏伊广场店面积约达1000平米，每月租金为15万，徐磊也曾去谈过该广场1楼的位置，那里聚集着六福、老庙等珠宝品牌，同等面积的话，每月租金约为130万-150万。

曹霖是这样考虑的：如果拿十万去投广告，一个月投两次可能就没有了，把广告支出用来建店，几年后店还在那里，店铺也可以是一种品牌推广的手段，但租金成本比户外广告还要低。而钻石小鸟积聚人气的手段主要是互联网营销，成本在其营业额中，“一般是占比8%-10%”，曹霖计算下来，其店铺的租金成本低于这个比例。

“固执”的戴维尼

相比之下，戴维尼是比较“固执”的一家钻石B2C。董事长聂文彪之前从事珠宝批发生意。在看到Blue Nile的模式后，他产生了创业冲动，并决定效仿。

从2006年下半年上线至今，它始终坚持走线上模式。在其CEO邹伟强看来，“如果做线下店，就失去了电子商务的意义”。

要坚持这个模式并不容易。邹伟强说，2006年刚上线时，业务量只有屈指可数的几个小单，单品成交价也不过三四千元，这一年他们的成交总额只有50万人民币。前期也有顾客提出，要上门看货、取货，戴维尼并不愿意为此作出改变。

在珂兰钻石创始人郭峰看来，在线珠宝销售目前在国内“还有两座大山翻不过去”：其一，珠宝类电子商务，产品单价都以千元、万元甚至几十万元计，目前的信用环境使得消费者还不能接受那么大的支付额度；其二，目前线上支付服务对单日单笔最大金额的限制。

这也是众多在线B2C钻石品牌开设实体店的原因。戴维尼同样面临这些难题。

从2007年开始，戴维尼开始试着将银行捆绑进来。早在2007年3月，戴维尼成为中国工商银行“首家内嵌式珠宝网”；6月，又成为首家入驻招商银行信用卡部商城的B2C商家。目前，国有四大商业银行以及交通银行、招商银行都是戴维尼的合作伙伴。这种模式被聂文彪称为BBC模式，即企业(Business) 银行(Bank)将产品销售给客户(Customer)，在他看来，与银行合作，有助于打消消费者购买时的疑虑。同时，为了缓解顾客购物后等待的焦急情绪和后顾之忧，戴维尼与中国邮政和中国平安保险公司签订了协议，同时提供支付宝货到付款与各大银行的网络支付平台密切合作。

聂文彪透露，在2007年戴维尼达亿元的销售额中，50%是通过银行网上商城销售的。

根据清科的报告，2009年，戴维尼实现3.6亿元的销售额，在B2C珠宝产品市场占比27.5%，仅次于钻石小鸟。

那么，未来纯粹的Blue Nile模式能否在中国走的通？华兴资本担任了钻石小鸟第三轮融资的财务顾问，其副总裁唐彧认为，未来钻石、珠宝的线上交易一定会是主流的方式，只是消费者网购珠宝的习惯形成需要一个过程。

郭峰也认为，“鼠标 水泥”的模式只是临时、过渡性的手段。

曹霖则认为，如果是购买一些饰品，价钱比较低的产品，未来这一部分完全转到线上的可能性比较大；但如果是高端的、个性化定制的产品，完全走线上还是比较难的。

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